航空工业成飞450公司热力站秉承“动力无限、永争第一”的精神,坚持“科学调配、精准供能、绿色发展、智慧管理、创新超越”的发展理念,严“动力为本、安全第一、尽职尽责、优质服务”的职业操守,以安全、可靠、优质、低成本的蒸汽供能助推我国航空工业高质量发展,先后荣获了全国工人先锋号等荣誉称号。

创新实践推出特色班组管理模式

(一)管理模式推出

成立班组建设小组,推动班组规划建设、班组文化建设、班组人才建设、班组机制建设等四个方面,将航空工业班组管理理念和动力班组管理要求与现场管理实践进行总结提炼,打造以“一个发展愿景、二类班组文化、七全人才建设、六大机制建设”的班组管理与班组文化模式(简称“1276”模式)。

(二)管理模式特点

班组化。基于蒸汽生产运行、操作、维护、管理生产流程模式,优化管理单元,将管理的细胞从传统几十人的工段细化至3-5人的操作、维护、维修的工作团队。

精益化。基于热能精益管理要求,细化管理颗粒度,构建各项管理要素,同时健全管理体制与机制。

系统化。以班组建设为核心,对班组的文化、人才、机制等方面进行全面推进,激发班组动力,实现全员自主管理。

一个发展愿景

注重班组传承与发展历史文化,立足“航空报国,航空强国”的宗旨使命,勇担党和国家“碳达峰碳中和”的政治责任,提出班组愿景:建成安全、绿色、低碳、管理卓越的国内一流班组。引领大家不要忘记过去、珍惜来之不易的成绩,激情拼搏,努力奋进。

二层文化建设

(一)班组理念文化

借鉴航空工业文化理论及标杆企业的班组理念文化建设方式,结合450公司现有的文化,构建了班组理念文化。构建的班组理念文化如下:

发展目标:构建单机能耗指标体系建设绿色低碳成飞动力运行方针:安全可靠经济合理

价值观:智慧能源精准供能管理理念:精品精准精益安全观:人本为基安全至上

服务理念:用户至上让员工实现价值班组口号:携手共进创未来

(二)班组行为文化

借鉴集团公司的班组行为文化建设方式来构建班组行为文化,班前会议流程及时间要求。

七全管理模式

推出班组人才“七全管理模式”,即全员参与、全员学习、全员创新、全员担责、全员沟通、全员管理、全员争金,如图4所示。七全管理模式中对于班组管理员工不再是旁观者,而是主动参与者。参与班组管理时员工的潜能成功激发出来,员工的胜任力也在学习与实践中得到提升。

(一)全员参与

结合航空工业成飞开展的小改小革、QC改进活动,在班组中建立激励机制与强制性回馈机制,促使每一个员工都能将积极主动修炼成个人习惯,在参与实施与回馈实践的过程中,炼能力、修品行,促进班组中人人有思考,在工作中思考,班组之中的事情事事都能提供建议,提供方案。

(二)全员学习

推行内部全员学习,积极建设学习型组织,将学习变为日常性事物。工作本身就是学习,以问题为导向,引导员工共同学习。在工作现场搭建充分透明的学习平台,强化及时分享的学习模式,在分享中获得全员学习力的提升。

(三)全员创新

编制创新管理制度,大力推进两方面的改革创新,一是业务层面,诸如技能绝活等;二是自主管理创新方面,如针对生产效率提升的创新,工段内部每季度申报一个创新成果。另外,不定期举办创新沟通会,以此作为创新思想交流平台,针对特定主题或非特定主题,通过头脑风暴等形式发动集体思考,激发工段成员的创新思维。工段各班之间开展工作创新竞赛活动,围绕公司相关的创新活动,各班每季度提出一个创新提案,并评选最佳的创新方案。

(四)全员担责

充分发挥党小组作用,定期开展党小组会、班前会、站例会,教育引导员工增强“航空报国、航空强国”宗旨使命,增强践行党和国家双碳战略的责任担当。员工在工作中发现问题、正视问题并解决问题,对于工作中的任何事物都一丝不苟,对与工作中的每一个环节都格外投入,出自自己手的东西均能够坦然承担责任。

(五)全员沟通

鼓励员工进行不同形式的沟通交流,比如,班负责人与班成员之间建立谈心机制,班负责人保持每日与一位成员“亲密接触”,及时了解员工心态,进行适当指引;工段内部每个月召开一次谈心会议。工段成员在会上能自由发表自己在工作、生活中感悟到的点点滴滴,工长、副工长、对问题进行现场解答;工长沟通热线24小时开通,工段成员有任何问题可随时与工长保持联系;不定期组织集体活动,乒乓球、比赛、掼蛋比赛等促进工段成员之间的横向沟通,营造良好的沟通氛围。

(六)全员管理

着力做到人人都管事,事事有人管,设置安全、质量、6S等兼职管理员,强化现场监督管理,纠正操作人员的违规行为,及时排除生产现场的不安全,及时制止生产现场的不规范现象,把控生产过程中的质量,监督操作人员严格按作业规程、操作规范进行操作。引导班组中的各个成员在班组管理中,各尽其责、各尽其能。

(七)全员争先

在班组管理中,基于每一个员工自身的岗位特点,发掘其所在岗位上的技能特长,并将其训练成为个人的绝活,并以之开展绝活创建大赛等活动,以绝活命名来赋予员工荣誉,人人都有成为金牌员工的机会,人人都能成为班组的标兵,充分激活员工的潜能使之实现人生价值。

班组人才“七全管理模式”的具体内容、活动、载体等如表1所示。

表1班组人才七全管理模式的具体内容

班组机制建设

结合工作特点,建设班组六大管理机制,即赋能机制、建功机制、流程机制、分享机制、评价机制、关爱机制,形成对班组管理的强力驱动。

(一)赋能机制

为促进生产、技术的高效融合,激活团队氛围、发掘后备人才,真正做到换位思考,热力站内部实行“一专多能”赋能制度。例如要求维修、钳工、电工、仪表取证司炉工、水处理化验证,便于运行、操作、维修一体,其中第一次上岗前要求取证培训,培训合格后允许上岗。同时,加强技术、安全、质量等培训,推动技能型员工提升理论联系实际的能力,具备数据分析能力,从而达到用数据建立模型解决实际问题的能力;通过相应的理论考核以及能够脱离技术人员做出解决方案、设计图纸等技术能力。

(二)建功机制

岗位工作是组织赋予员工的本职工作,是员工在组织中的核心价值所在。热力站引导既要抬头看路,又要脚踏实地,强调员工立足本职岗位,全力干好本职工作工作。站组千方百计为搭建干事创业的平台,推行出题、答题、评题三题解法,年初定重点任务引导揭榜挂帅,年中揭榜团队围绕重点任务开展攻关,季度或年终开展过程的评题和项目完成的评题,按照推进节点兑现绩效,推动员工在探索单机能耗指标体系中建功立业。组织员工参加各级技能比武、技能大赛等赛事,促进以赛代练、提升自我。

(三)流程机制

流程是固化工作程序、严格工作质量的重要保证。热力站积极推行班组流程化组织建设,以流程思路去抓班组建设。固化生产、作业、计划流程,推行标准化作业和标准化管理,严格按照路程工作。

(四)分享机制

分享机制是班组成员与环境互动、是有效促进个人成长与团队发展的有效学习模式。热力站组织员工积极参加技师大讲堂、班组论坛等,推动员工参与分享,团队成员之间相互学习,相互客观地评价对方,并通过评价了解每个个体优缺点的,继而强化优势,弥补缺陷的一种机制。

(五)评价机制

为建立健全优质优价激励机制,引导内各班团结一致,主动做好科研生产任务,热力站建立班组KPI,  进行多维度评价。同时,有效发挥工资的激励作用,充分调动员工的积极性和创造性,保障450公司各项任务的完成,依据《450公司员工工资分配管理规定》、《450公司员工绩效管理规定》,制定热力站员工工资分配实施细则,实行个人绩效与热力站在450公司排名挂钩、个人绩效工资按照综合评价分档发放。

(六)关爱机制

发挥党小组、工会小组的作用,积极落实蓝天关爱计划,确保关爱职工有举措;着力员工成长成才,搭建职工创新工作室,确保技能培养有平台;针对三班倒、职工年龄偏大的特点,建立职工之家,确保关爱职工有场所,鼓励员工非值班期间在职工之家休闲活动,放松身心。

班组管理模式效果评价

(一)精准供能水平进一步提升

班组操作成员,工作状态热情饱满、积极向上。严守操作规程、工艺记录,严格执行动力运行大纲和调度命令及其技术指标要求,适时调整负荷,优质、准时、精准高效完成各项供能任务和指标。热力站工段的生产运行操作、供能质量、用户满意度、方面均达满意度100%。

(二)双碳成效取得新进展

在各专业化团队的支持下,热力站聚焦单机能耗指标的控制,通过推行航班制、负荷调整优化、回水利用,实行单元化生产的锅炉设备利用率得到明显提高,能源消耗得到了极大降低,其中锅炉综合节能降碳KPI 汽气比指标达到1:73,绿色环保氮氧化合物排放指标低于成都市地标NOx<30mg/m³,达到世界领先水平,为绿色航空作出了突出贡献。

(三)标准化作业与标准化管理得到加强

通过编制并践行标准化作业指导书等制度,严格按照流程管理生产、作业、计划,严格管理信息、资源、物流,严格管理现场、质量、看板,各项管理水平明显提升。作为集团公司I级、Ⅱ危险点,热力站将安全作为重中之重严格管理,连续10年安全运行无事故,班组S(安全)、Q(质量)、C(成本)、D(进度)、P  (人员)指标均达成卓越目标值,连续四年保持成飞公司6S金牌单位称号。

(四)班组队伍获得长足进步

伴随各项工作取得提升,整个团队也取得长足发展。以突出成绩荣获全国工人先锋号,1人夺得四川技能大赛二等奖,2人次荣获航空工业成飞党员先锋、1人荣获航空工业成飞“每周一星”,电锅炉团队获评“激情成飞”人物,热力站4次荣获成飞集团优秀班组。​